Управленческий консалтинг
Бизнес-решения и приложения
Инновации и разработки
Поддержка и сопровождение

Пандемия коронавируса не только подстегнула цифровую трансформацию в РФ, но и вывела на первый план тех, кто этой трансформацией руководит — директоров по данным, CDO. Павел Лихницкий, гендиректор DIS Group, поговорил с CDO лидеров рынка об их работе

CDO отвечают за данные, их качество, актуальность, а также за аналитику и отчетность на их основе — за все, без чего невозможна эффективная цифровая трансформация большинства компаний. Именно от директора по данным зависит, насколько гибким будет бизнес компании, насколько быстро она сможет находить для себя нестандартные бизнес-модели, новые рынки и оригинальные схемы привлечения клиентов в постоянно меняющихся условиях.

В следующие несколько лет роль CDO будет только расти. Именно эффективный анализ данных будет иметь ключевое значение для успешного выхода российских компаний из кризиса — так считают 78% российских руководителей и специалистов, которые работают с данными (здесь и далее приведены данные опроса DIS Group в рамках онлайн-форума INFADAY2020, который прошел 24 сентября, в опросе участвовали более 1,2 тыс. человек).

Кто такой CDO в 2020 году

Несмотря на то что должность CDO начала появляться в крупных российских компаниях с 2014 года, унификации обязанностей, KPI, зон ответственности директоров по данным пока не произошло.

Например, в Tele2 CDO работает внутри финансового отдела и отвечает не только за управление данными, но и за маржинальность задач по работе с данными, и даже за маржинальность всех инициатив и сервисов компании. CDO Сбербанка находится в блоке технологий, при этом в каждом блоке есть свой CDO. CDO банка отвечает за руководство данными (Data Governance) в организации в целом, за разработку платформы для работы с данными, а также за ряд сервисов, связанных с загрузкой данных, обеспечением их качества и безопасности. CDO отдельных блоков занимаются внедрением прикладных data-driven решений и за реализацией Data Governance задач в своем блоке. В «МегаФоне» CDO также принимает участие в инициативах по защите данных.

В целом KPI CDO становятся все более тесно связанными с бизнес-показателями. Это мировой тренд. Согласно исследованию IDC, проведенному в августе 2020 года, 80% ключевых KPI CDO привязаны к бизнес-целям, среди них: повышение операционной эффективности, удовлетворенности клиентов, защиты данных, внедрение инноваций, повышение прибыли, продуктивности и производительности.

Роль CDO не всегда выделяется в компаниях в отдельную позицию, иногда обязанности директора поданным выполняет другой топ-менеджер. Выделение в отдельную позицию CDO не всегда зависит от размера компании или индустрии, в которой она функционирует. CDO есть в «МегаФоне», «Ростелекоме» иTele2. При этом в МТС управлением данными занимается директор центра Big Data. 

Состав команды офиса CDO также разнится от компании к компании. В нее могут входить инженеры поданным, data scientists, аналитики, дата-стюарды, ИТ-архитекторы, консультанты, разработчики и прочее. При этом четкого понимания места дата-стюардов в корпоративной структуре до сих пор нет. Согласно исследованию IDC, 71% CDO имеет в подчинении всего четверых дата-стюардов (корпоративная роль, которая подразумевает ответственность за полноту и качество данных). В России интересен нестандартный опыт «Национального расчетного депозитария», где функции дата-стюардов выполняют менеджеры по продуктам.

Несмотря на эту неоднородность, в целом российские CDO стремятся к решению похожих задач, и делают они это с использованием похожих инструментов. Среди ключевых задач, с которыми директорам по данным приходится сталкиваться в 2020 году, — сокращение времени проверки новых гипотез по развитию бизнеса с помощью данных, демократизация данных, организация эффективных школ аналитики внутри организации, более точное составление цифровых профилей клиентов компании.

Демократизация данных: супермаркеты, песочницы и школы

Одна из ключевых тенденций работы с данными — демократизация. Другими словами, компании стремятся предоставить доступ к корпоративной информации и аналитике на ее основе все более широкому кругу сотрудников. Именно демократизация данных способна сделать организацию гибче, позволить ей быстрее приспосабливаться к изменениям и находить для себя новые бизнес-модели и рынки. Чем шире круг сотрудников, у которых есть доступ к данным, тем больше гипотез по развитию бизнеса они смогут сгенерировать, проверить и воплотить в жизнь.

Так, в Tele2, по словам CDO компании Ольги Гнездиловой, все 8 тыс. сотрудников в какой-то мере являются аналитиками — большую роль в их работе играет анализ данных. Различие между работниками Tele2 только в уровне используемых инструментов. Кто-то обучает сотрудников моделям искусственного интеллекта в специализированных средах — «песочницах». Кто-то измеряет различные показатели с помощью инструментов Business Intelligence. Кто-то готовит или использует стандартные отчеты.

Для того чтобы все эти сотрудники могли получить необходимые для работы данные, в Tele2 создан так называемый супермаркет данных. Выбрать и запросить необходимые данные в этом супермаркете можно так же легко, как купить что-то в обычном магазине.

В Сбербанке организована еще более масштабная демократизация данных. Только сотрудников, которые напрямую работают с необработанными данными в ИТ-системах (Hadoop, традиционные хранилища и прочее), около 8 тыс. Еще 90 тыс. сотрудников работают уже с готовой отчетностью. Кроме того, все сотрудники в отделениях имеют доступ к специализированной аналитике.

Для демократизации Сбербанк также использует супермаркет данных. Внутри супермаркета можно оформить подписку на тот или иной набор данных. Поэкспериментировать с этими данными и проверить свои гипотезы аналитики и data scientists могут в «песочнице». Такой подход позволяет быстро проверять идеи на жизнеспособность и быстро воплощать самые успешные из них.

Борис Рабинович, руководитель департамента управления данными Сбербанка (SberData), отмечает, что супермаркет данных позволяет значительно ускорить решение многих задач. При этом эксперт добавляет, что в банковской сфере постоянно приходится искать баланс между защитой данных и предоставлением доступа к ним. Найти этот баланс можно, если предоставлять доступ к информации на основе проработанной ролевой модели. Ролевая модель подразумевает, что для каждой позиции в компании прописаны наборы данных, к которым тот или иной сотрудник автоматически получает доступ. Дополнительная защита обеспечивается инструментами маскирования, когда чувствительные данные и персональная информация клиентов на лету заменяются набором случайных символов.

Виктория Краснова, CDO «Сибура», также считает, что с помощью демократизации данных можно значительно ускорять time-to-market (время вывода на рынок) новых гипотез для развития бизнеса. «Если ваш сотрудник придумал гипотезу о том, как можно увеличить продажи, но ему приходится долго ждать доступ к данным, чтобы эту гипотезу проверить, то она быстро потеряется», — предостерегает Виктория Краснова.

В «Сибуре» умение строить дашборды (информационные табло) уже стало обязательной частью KPI для HR-партнера. Скорее всего, большинство компаний в будущем пойдет той же дорогой. Сейчас 89% опрошенных нами руководителей и специалистов по работе с данными считают, что бизнес-пользователи (сотрудники отделов маркетинга, продаж, HR и прочее) должны уметь строить подобные дашборды.

При этом достаточно сложно найти специалистов с необходимыми компетенциями в работе с данными. Проблема эта чаще всего решается с помощью корпоративных школ данных. Такие школы есть в «Сибуре», «Ростелекоме», X5 Retail Group и многих других компаниях.

Как составить цифровые профили клиентов

Для того чтобы сделать клиенту индивидуальное предложение или персонализировать коммуникацию с ним, нужно хорошо этого клиента знать, иметь необходимые данные о нём. Управление данными — одна из ключевых задач CDO.

К сожалению, записи об одном и том же клиенте могут дублироваться в разных ИТ-системах компании. Одна запись может содержать одни данные о клиенте, например, имя и фамилию. Вторая — другие данные — фамилию и адрес. Эффективно применять для персонализированного общения с клиентом ни ту, ни другую невозможно. Решить эту проблему может использование систем по управлению мастер-данными.76% опрошенных нами специалистов и руководителей по работе с данными сообщили, что их компании уже эту технологию применяют. 

Ещё одна важная задача, с которой сталкиваются CDO — эффективное обеспечение качества данных. Одна из сложностей — сформулировать оптимальные требования к данным: насколько согласованными, актуальными, точными, полными они должны быть. С одной стороны, недостаточно качественные данные делают аналитику на их основе бессмысленной. С другой стороны, в некоторых случаях дальнейшее улучшение качества данных не приносит ценности, становится нерентабельным. Важнейшая задача CDO —нащупать золотую середину.

В этом контексте интересен подход, предложенный Андреем Якименко, заместителем генерального директора по консалтингу компании «БДО Юникон Бизнес Солюшнс». Андрей Якименко призывает: «Анализируйте целесообразность обеспечения качества данных через призму риск-менеджмента. При этом опирайтесь на оценку того, с какой вероятностью вам придется нести потери при использовании некачественных данных, и каков будет их масштаб. Поставьте на одну чашу весов стоимость получения данных требуемого уровня, а на другую — эффект в виде уменьшения отрицательных экономических последствий принимаемых решений или реализации ранее упускавшихся возможностей. Тогда вы сможете четко понять, стоит ли инвестировать в повышение качества данных в каждой конкретной ситуации».

Большинство специалистов и руководителей в области работы с данными (67%) также считает, что 100% качество корпоративных данных не нужно ни одной компании.

Ещё одно направление работы, которое помогает CDO эффективнее выстраивать цифровые профили клиентов — создание единого словаря терминов для всей компании — бизнес-глоссария. Часто для разных подразделений одно и то же понятие (например, клиент) может иметь разное значение. В одном подразделении клиентом может считаться тот, кто приобрёл товары или услуги в течение текущего года, в другом — тот, кто хоть когда-либо пользовался товарами или услугами компании с момента ее основания. Алексей Бондаренко, CDO Газпромбанка отмечает: «Клиентские данные — точка, где сходятся интересы практически всех подразделений нашего банка. И именно та точка, где возникает огромное количество вопросов и недопонимания, осложнений, если бизнес-глоссария в компании нет».

Алексей Луковников, CDO блока Финансы Сбербанка, рекомендует начать внедрение бизнес-глоссария с поиска заинтересованных сторон и бизнес-спонсоров проекта: сотрудников и процессов, которым единая терминология поможет работать эффективнее. Также Алексей Луковников призывает очень внимательно отнестись к выбору команды, которая будет заниматься администрированием бизнес-глоссария. Это должны быть люди, которые любят систематизировать и делиться знаниями с другими, имеют внутреннее стремление к этому.

Несмотря на важную роль бизнес-глоссария для управления данными, пока эта технология только начинает завоёвывать российский рынок. Только 38% опрошенных нами специалистов и руководителей в области работы с данными сообщили, что бизнес-глоссарий в их компаниях внедрён.

Сейчас от деятельности CDO зависит уже не только цифровая трансформация, но и то, останется ли компания на рынке. Именно CDO может сделать организацию гибче, обеспечить быстрый поиск новых рынков и бизнес-моделей, организовать персонализированной общение с клиентами и решить множество других задач. Александр Айваз, управляющий директор по данным и аналитике Lamoda, считает: «Невозможно принять эффективное решение здесь и сейчас, если у вас нет актуальных данных, которым можно доверять и которые обогащены дополнительными метриками. Большинство компаний движется к той степени зрелости, когда операционная деятельность становится более «зрячей» благодаря аналитике».

Источник: РБК Pro